Developing Interactions within Work Communities: Insights from Communication Material

Samalle sivulle Keskustelumateriaali ty yhteis n vuorovaikutuksen kehitt miseksi Materiaalin ovat tuottaneet Jyv skyl n yliopiston viestinn n maisteriopiskelijat: Julia Halkola, Sanni Immonen, Sonja Juuso, Jenna Monto, Roosa Rekonen, Tuulia Tynkkynen ja Heta Vihro. Maaliskuu 2022.

Mist on kyse? T m Keski-Suomen hyvinvointialueelle tuotettu keskustelumateriaali on osa Jyv skyl n yliopiston viestinn n maisteriopiskelijoiden ty yhteis n vuorovaikutuksen kehitt misprojektia. Keskustelumateriaali on johdettu projektiryhm n tuottamasta Keski-Suomen hyvinvointialueen esihenkil ille suunnatusta materiaalista Samalle sivulle - Esihenkil n k sikirja vuorovaikutusosaamisen kehitt miseen . T m n materiaalin tarkoituksena on toimia keskustelunavaajana ty yhteis ss yhteisi vuorovaikutusk yt nteit rakennettaessa. Materiaalia voi hy dynt esimerkiksi erilaisten yksikk jen, osastojen tai tiimien palavereissa kokonaisuudessaan tai niin, ett tarkasteluun valitaan jokin materiaalin teemoista. Teemat pit v t sis ll n tietoiskun aiheesta, pohdintakysymyksi sek case-esimerkkej .

Vuorovaikutus ja vuorovaikutuosaaminen Halkola, Immonen, Juuso, Monto, Rekonen, Tynkkynen ja Vihro. 2022.

Vuorovaikutus ja vuorovaikutusosaaminen Vuorovaikutus on: Vuorovaikutusosaamisen osa-alueet: sanallisia ja sanattomia viestej . Sanallista ja sanatonta viestint tapahtuu yht aikaisesti. toisten viestien kuuntelemista ja havaitsemista sek niihin reagoimista. tilanne- ja suhdekohtaista. Kaikki suhteet ja vuorovaikutustilanteet ovat ainutlaatuisia. Ei ole olemassa tietty toimintatapaa, jota noudattamalla kaikki vuorovaikutustilanteet onnistuisivat. T m n vuoksi oman toiminnan mukauttaminen tilanteeseen sopivaksi on t rke . Vuorovaikutuksen tarkoituksena on luoda yhteisi merkityksi . Vuorovaikutuksessa tuotetaan, jaetaan ja tulkitaan viestien merkityksi yhdess . Merkityksi ei voi kukaan siirt toiselle suoraan, sill jokainen ymm rt viestit aina omien l ht kohtiensa ja historiansa kautta. Jokaisella on oma tyyli viesti , mutta vuorovaikutusosaamista on mahdollista kehitt . Pohdi omaa vuorovaikutusosaamistasi: Mit vuorovaikutukseen liittyvi tietoja, taitoja ja asenteita sinulla on? Mitk ovat vahvuuksiasi? Ent mit haluaisit kehitt ?

Esihenkiln ja ty ntekij n vuorovaikutussuhde Halkola, Immonen, Juuso, Monto, Rekonen, Tynkkynen ja Vihro. 2022.

Esihenkiln ja tyntekijn vuorovaikutussuhde Esihenkil n ja ty ntekij n v linen suhde on vastavuoroinen ja sit luodaan ja yll pidet n ty arjen vuorovaikutuksessa. Esimerkki autonomia-yhteisyys j nnitteest : Yksil ll on esimerkiksi tarve tuntea itsens osaksi ty yhteis , mutta toisaalta my s saada tuntea olevansa itsen inen ja tehd omat p t ksens Esihenkil n ja ty ntekij n vuorovaikutussuhdetta ilment v t mm. Valta. Vaikka esihenkil ll on asemansa vuoksi enemm n annettua valtaa, on my s ty ntekij ll mahdollisuuksia vaikuttaa suhteeseen Vastavuoroisuus. Suhteessa annetaan ja saadaan vastavuoroisesti palautetta, jaetaan tietoa sek keskustellaan niin ty st kuin ty ss jaksamisesta. J nnitteiden hallinta. J nnitteell tarkoitetaan yksil iden ristiriitaisia tarpeita, joiden v lill koitetaan tasapainotella. J nnitteet ovat aina osa kaikkea vuorovaikutusta. Perusj nnittein ovat autonomia-yhteisyys ja avoimuus- sulkeutuneisuus. Esimerkki avoimuus-sulkeutuneisuus j nnitteest : Yksil ill on tarve avoimuuteen, mutta my s tarve s ilytt oma yksityisyys. T ll in saatetaan pohtia, mit asioita t iss halutaan jakaa. Pohdi, millaisia odotuksia ja toiveita sinulla on esihenkil -ty ntekij suhteelle Mink lainen vuorovaikutus esihenkil n ja ty ntekij n v lill mielest si tukee ty n sujumista ja ty ss jaksamista?

Esihenkiln ja tyntekijn vuorovaikutussuhde Tunnistatko, mist j nnitteest on kyse? Yksil ill on erilaisia tarpeita vuorovaikutukselle. Miten niit voisi ottaa huomioon ty yhteis n arjessa? Ty ntekij Paju ja esihenkil Tuisku ovat molemmat hieman erilaisia keskustelijoita. Esihenkil Tuisku kertoo paljon niin vapaa-aikaan kuin ty h n liittyvist asioista ja h n on usein ness ty yhteis n arjessa. Ty ntekij Paju on taas melko hiljainen, eik h n kerro itsest n Tuiskun mielest tarpeeksi. Jos Pajulta kysyt n jotain, h n kyll vastaa kysymyksiin, mutta hyvin lyhyesti. Pajun mielest taas Tuisku kertoo v lill jopa liian henkil kohtaisista asioista. J nnitteet ovat osa kaikkea vuorovaikutusta. Mit hy ty niiden tunnistamisesta voi olla ty yhteis ss ?

Vuorovaikutus ryhmiss ja tiimeiss Halkola, Immonen, Juuso, Monto, Rekonen, Tynkkynen ja Vihro. 2022.

Vuorovaikutus ryhmiss ja tiimeiss Viestint k yt nteet voivat toimia tiimin toimintaa edist vin /hidastavina ja hyvinvointia rakentavina/hajottavina tekij in . Jokainen ryhm ja tiimi on erilainen ja toimii eri tavalla Tiimiss tai ryhm ss voi muodostua ryhm n omia Tiimin j senten tulisi kriittisesti tarkastella, millaisia oletuksia, normeja ja rooleja tiimiss on, ja kuinka ne n kyv t arjen vuorovaikutuksessa. oletuksia, kuten Voin keskustella tietyn henkil n kanssa tietyist aiheista normeja, kuten T llaisia asioita ei meill t ll nosteta yhteiseen keskusteluun Mik li tiimiss huomataan k yt nteit , jotka eiv t tue yhteisen tavoitteen saavuttamista, voi niit tietoisesti pyrki muuttamaan, esimerkiksi nostamalla aihe yleiseen keskusteluun ja ideoimalla yhdess toimivampia k yt nteit . rooleja, kuten Myrsky on se, joka kuljettaa keskustelua aina eteenp in N m sosiaaliset rakenteet ja niist rakentuneet toimintatavat muodostuvat ryhmiss usein tiedostamattomasti ja tulevat n kyv ksi viestint k yt nteiden ja vuorovaikutuksen kautta. Tunnistatko itse ty yhteis ss si oletuksia, normeja tai rooleja? Kuinka n m n kyv t viestint k yt nteiss nne?

Vuorovaikutus ryhmiss ja tiimeiss Millaiset tekij t mahdollisesti vaikuttavat ty ntekij iden osallistumiseen yhteisess keskustelussa? Esihenkil Tuisku on kutsunut tiimins koolle, sill h n haluaisi keskustella suunnitteilla olevista uusista ty vuorosuunnittelun k yt nteist ty ntekij idens kanssa. Tuisku aloittaa tapaamisen kertomalla suunnitelmista tarkemmin, sill ty ntekij t eiv t ole viel lainkaan tietoisia uudistuksesta. Kun Tuisku viimein pyyt tiimil istens mielipiteit ja keskustelua aiheesta, ty ntekij Myrsky aloittaa keskustelun kertomalla vahvasti oman kielteisen mielipiteens aiheesta. T m n j lkeen muut ty ntekij t eiv t kommentoi asiaa juuri mill n tavalla ja palaverissa siirryt n k sittelem n seuraavaa asiaa. Mit esihenkil voisi tehd tilanteessa toisin, jotta aiheesta saataisiin keskustelua aikaiseksi? Pohdi, mill tavalla oletukset, normit ja roolit voivat vaikuttaa t ss tilanteessa osallistumisaktiivisuuteen?

Konfliktivuorovaikutus Halkola, Immonen, Juuso, Monto, Rekonen, Tynkkynen ja Vihro. 2022.

Konfliktivuorovaikutus Konfliktiin vaaditaan v hint n kaksi osapuolta, jotka tarvitsevat toisiaan yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Jos yhteisess tavoitteessa tai tavoissa p st tavoitteeseen esiintyy ristiriitoja, on kyseess konflikti. Pelkk erimielisyys ei siis viel ole konflikti. Konflikti voi olla prosessikonflikti, jossa erimielisyydet johtuvat yleens ty tavoista, k yt nteist tai k yt ss olevista resursseista (esim. riitt m t n henkil kunnan m r tietyss ty vuorossa) teht v konflikti, jossa erimielisyydet liittyv t teht vien yksityiskohtiin tai tavoitteisiin (esim. eri v k sitys teht v n kiireellisyydest ) henkil konflikti, jossa erimielisyydet johtuvat yleens yksil iden tunteista (esim. haasteet osapuolten vuorovaikutussuhteessa) Konfliktin syntymiseen voivat vaikuttaa my s liian niukat resurssit (esim. rajallinen aika) tai ulkopuoliset tekij t (esim. maailmanlaajuinen pandemia). Hyvin hallittuna konfliktit voivat mahdollistaa my nteisen muutoksen ty yhteis ss . Konflikteja ei siis tarvitse pel t , vaan niit kannattaa oppia hallitsemaan oikein ja tarkoituksenmukaisesti. Millaisia tunteita tai mielikuvia sana konflikti her tt sinussa? Millaisia konflikteja ty yhteis ss si ilmenee (prosessi-, teht v - tai henkil konflikti)?

Konfliktin eteneminen ja vinkkej sen k sittelyyn 1. Piilev konflikti. Konflikti voi olla alkuun piilev , jos erimielisyys ainoastaan tiedostetaan, mutta siit ei keskustella. 2. Laukaisuvaihe. Jokin tekij tai tapahtuma voi laukaista piilev n konfliktin, jolloin konfliktista tulee n kyv konfliktin osapuolille. Konfliktin laukeamisen j lkeen on t rke siirty ripe sti k sittelyvaiheeseen. 3. K sittelyvaihe. Konfliktin k sittelyvaiheessa erimielisyydet otetaan puheeksi osapuolten kesken ja niihin yritet n l yt ratkaisu. K sittelyvaiheessa t rke on: Rakentaa yhteist ymm rryst . Mit yrit mme selvitt tai ratkaista ja miksi? Tehd yhteisty t toisen tai toisten osapuolten kanssa. Konfliktia ei voi kukaan ratkaista yksin. Kuunnella aktiivisesti. Toisen puhuessa l mieti vasta-argumentteja, vaan keskity kuuntelemiseen. Tiedostaa oma asennoituminen. Mieti, mit viestit esimerkiksi ilmeill si, eleill si tai nens vyll si. Hallita omia tunteita. Tunteiden esille tuomista ei tarvitse v ltell , mutta osoita ne harkitusti. Ota huomioon my s toisen tunteet ja osoita tarvittaessa empatiaa. 4. Ratkaisun hyv ksyminen. Konfliktin k sittelemisen tulisi johtaa jonkinlaiseen ratkaisuun, joka kaikkien osapuolten tulee hyv ksy . Ulkopuolinen sovittelija voi auttaa ratkaisun l yt misess , mik li osapuolet eiv t itse p se yhteisymm rrykseen. 5. Ratkaisuun sopeutuminen. Lopuksi osapuolten tulisi sopeutua yhdess l ydettyyn ratkaisuun. Mik li t h n ratkaisuun ei sopeuduta, voi synty uusia erimielisyyksi , jotka voivat johtaa uusiin konflikteihin.

Konfliktivuorovaikutus Kuinka tilannetta tulisi l hesty , jotta konfliktit Pajun ja Myrskyn v lill saataisiin ratkottua ja ty skentely tiimiss voisi jatkua toimivammin? Ty ntekij Myrsky on siirretty ty skentelem n samaan tiimiin ty ntekij Pajun kanssa. Paju on ollut samoissa ty teht viss jo pitk n, kun taas Myrsky on siirtynyt teht viin aivan uutena, mink vuoksi heid n ty tapansa eroavat monella tapaa toisistaan. Myrsky kokee, ett h nen muutosehdotuksiaan ei kuulla ty yhteis ss , kun taas Paju haluaisi jatkaa ty skentely niin kuin aina ennenkin. Eroavaisuudet ty tavoissa johtavat p ivitt isiin erimielisyyksiin Pajun ja Myrskyn v lill ja aiheuttavat ongelmia ty ntekoon. Ongelmat ovat ityneet konflikteiksi, joita ei tunnuta saavan ty yhteis ss ratkottua. Kuinka esihenkil n tulisi toimia kuvatussa tilanteessa? Millainen muutos kohti toimivampaa ty yhteis t llaisesta konfliktista voisi seurata, kun se hallitaan osaavasti?

Palautevuorovaikutus Halkola, Immonen, Juuso, Monto, Rekonen, Tynkkynen ja Vihro. 2022.

Palautevuorovaikutus Palautevuorovaikutus on t rke osa ty yhteis n arkea. Toimiva palautevuorovaikutus tukee esimerkiksi koko ty yhteis n hyvinvointia sek yksil iden ty ss kehittymist ja lis ty ntekij iden motivaatiota. Hyv n palautevuorovaikutukseen kuuluu kaikkien ty yhteis n j senten keskin inen palautteen aktiivinen antaminen, vastaanottaminen ja hakeminen. Jotta palautevuorovaikutus olisi sujuvaa, molemmilla osapuolilla tulee olla kyky ja halua tehd perusteltuja havaintoja sek omasta, ett toisen k ytt ytymisest . Osaavasti annettu palaute on oikea-aikaista, tarkkaa ja kehitt v . My nteinen palaute Rakentava palaute Vaikka rakentavan palautteen antaminen voi joskus tuntua haastavalta, on se olennainen osa ty ntekij n oppimista ja kehittymist sek mahdollistaa muutoksen ty ss . My nteinen palaute, kuten kannustaminen, antaa vastaanottajalle lis varmuutta siihen, kuinka toimia jatkossa. My nteist palautetta on hyv antaa my s ty ntekij lt toiselle heti, kun sille n kee aihetta. Milloin ja millaisessa tilanteessa olet viimeksi saanut tai antanut my nteist palautetta? Mik voi tehd rakentavan palautteen antamisesta haastavaa? Millaista on hyvin annettu rakentava palaute? Millaisia tunteita my nteisen palautteen vastaanottaminen tai antaminen on her tt nyt?

Palautevuorovaikutus Tilannekuvaus: Esihenkil Tuisku on kuullut, ett ty ntekij Myrskyll on usein tapana j tt ty paikalla tavaroita mihin sattuu. Esihenkil n h n ottaa asian Myrskyn kanssa puheeksi. Mik Tuiskun ja Myrskyn palautevuorovaikutuksessa oli hyv ? Mit siin tulisi viel kehitt ? Tuisku aloittaa keskustelun kertomalla Myrskylle, mist on kyse ja miksi keskustelua k yd n. Tuisku kertoo Myrskylle, ett on saanut muilta ty ntekij it valituksia tavaroiden lev lleen j tt misest sek esimerkin tilanteesta, jossa n in on tapahtunut. Tuisku pyyt , ett Myrsky toimisi jatkossa j rjestelm llisemmin ja l htee itse seuraavaan tapaamiseen. Myrsky aikoo toimia jatkossa j rjestelm llisemmin, vaikka h nt j mietitytt m n, miksei h n saanut kertoa omaa n kemyst n tilanteeseen ja miksi ty kaverit eiv t ole sanoneet h nelle suoraan asiasta. Kuinka mielest si palautteen antamiselle varattu aika vaikuttaa palautevuorovaikutukseen? Miten ty yhteis ss voitaisiin antaa avoimemmin sek my nteist ett rakentavaa palautetta?

Lopuksi Kukaan ei ole yksin vastuussa siit , miten vuorovaikutustilanteet rakentuvat ty paikalla. Jokainen voi kuitenkin pyrki omalla viestinn ll n tukemaan ty yhteis n vuorovaikutuksen toimivuutta.

Kirjallisuus 1/2 Vuorovaikutus ja vuorovaikutusosaaminen esihenkil n ty ss Asunta, L. & Mikkola, L. 2020. Workplace communication in institutional settings. Teoksessa L. Mikkola & M. Valo (toim.) Workplace communication. New York: Routledge, 54 66. Horila, T. 2020. Communication competence in the workplace. Teoksessa L. Mikkola & M. Valo (toim.) Workplace communication. New York: Routledge, 165-178. Ruben, B. D., & Gigliotti, R. A. 2016. Leadership as Social Influence: An Expanded View of Leadership Communication Theory and Practice. Journal of Leadership & Organizational Studies, 23 (4), 467 479. Esihenkil n ja ty ntekij n vuorovaikutussuhde Forsten-Astikainen, R. & Kultalahti, S. 2019. Esimiehen ja ty ntekij n vuorovaikutussuhde - heijastumia muuttuvaan ty el m n. Puhe ja kieli, 39 (1), 3-21. Mikkola, L. 2020. Leadership in the workplace. Teoksessa L. Mikkola & M. Valo (toim.) Workplace communication. New York: Routledge, 123-135. Rajam ki, S. & Mikkola, L. 2017. Ty yhteis n vuorovaikutus ja ty yhteis n kuuluminen hoitohenkil kunnan k sityksi . Ty el m n tutkimus, 15 (30), 250 265. Sias, P. M. 2009. Organizing relationships: Traditional and emerging perspectives on workplace relationships. Los Angeles: Sage. Ryhmien ja tiimien johtaminen Laapotti, T., & Pennanen, E. 2020. Meetings in the workplace. Teoksessa L. Mikkola & M. Valo (toim.) Workplace communication. New York: Routledge, 83-95. Mikkola, L., Pennanen, E., Laapotti, T., & V lipakka, H. 2014. Sairaalaty yhteis n ty hyvinvointia rakentavat vuorovaikutusk yt nteet. Tutkimushankkeen loppuraportti. Jyv skyl : Jyv skyl n yliopisto. Myers, K. K. & Gailliard, B. M. 2016. Organizational entry, socialization, and assimilation in health care organizations. Teoksessa T. R. Harrison & E. A. Williams (toim.) Organizations, communication, and health. New York: Routledge, 31 48. Raappana, M., & Horila, T. 2020. Team communication in the workplace. Teoksessa L. Mikkola & M. Valo (toim.) Workplace communication. New York: Routledge, 28-40.

Kirjallisuus 2/2 Konfliktivuorovaikutus CPP. 2008. Workplace conflict and how businesses can harness it to thrive. California: Mountain View. Folger, J. P., Poole, M. S. & Stutman, R. K. 2013. Working through conflict: Strategies for relationships, groups, and organizations. 7. painos. Boston: Pearson. Nelson, D. 2012. Strategies to Develop the Dyadic Interpersonal Communication Skills of Pharmacist. Language in India, 12 (5), 41 49. Oetzel, J. G. & Ting-Toomey, S. (toim.) 2013. The SAGE Handbook of Conflict Communication : Integrating Theory, Research, and Practice. 2. painos. Thousand Oaks: Sage. Pearson A.W., Ensley, M.D. & Amason, A.C. 2002. An assessment and refinement of Jehn s Intragroup Conflict Scale. International Journal of Conflict Management, 13 (2), 110 126. Pehrman, T. 2011. Paremmin puhumalla: restoratiivinen sovittelu ty yhteis ss . Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus. V it skirja. Sias, P. M. 2009. Organizing relationships: Traditional and emerging perspectives on workplace relationships. Los Angeles: Sage. Tuikka, S. 2020. Negative relationships in the workplace. Teoksessa L. Mikkola & M. Valo (toim.) Workplace communication. New York: Routledge, 136-148. Wright, K. B. & Nicotera, A. M. 2016. Conflict, Social support, and Burnout/Turnover Among Health Care Workers: A Review of Developments in Organizational Conflict Theory and Practice. Teoksessa T. R. Harrison & E. A. Williams (toim.) Organizations, communication, and health. New York: Routledge, 153 169. Palautevuorovaikutus Berlin, S. 2008. Innostava, lannistava, helpottava palaute: Alaisten kokemuksia ja n kemyksi esimiehen ja alaisen v lisest palautevuorovaikutuksesta. Vaasa: Vaasan yliopisto. Etel m ki, M., Haakana, M., Halonen, M. 2013. Keskustelukumppanin kehuminen suomalaisessa keskustelussa. Viritt j , 117 (4), 460-493. Kingsley Westerman, C. Y., Reno, K. M., & Heuett, K. B. 2018. Delivering Feedback: Supervisors Source Credibility and Communication Competence. International Journal of Business Communication, 55 (4), 526 546. Manka, M. & Manka, M. 2016. Ty hyvinvointi. Helsinki: Talentum. Sias, P. M. 2009. Organizing relationships: Traditional and emerging perspectives on workplace relationships. Los Angeles: Sage. Westerman, C. Y. K., Heuett, K. B., Reno, K. M., & Curry, R. 2014. What Makes Performance Feedback Seem Just? Synchronicity, Channel, and Valence Effects on Perceptions of Organizational Justice in Feedback Delivery. Management Communication Quarterly, 28(2), 244 263.